SISSEKANNE # 178
Alljärgneva seminariülesande mõtestamisel toetun kahele artiklile, millest esimene (Denhardt & Vinzant Denhardt, 2000) käsitleb teenuspõhisust ja teine (O´Flynn, 2007) väärtuspõhisust organisatsioonis. Analüüsin nende esiletõusu põhjusi ja võimalikke puudusi ning püüan seda ühitada relatsioonilise juhtimise põhimõtetega.
Teenuspõhise avaliku organisatsiooni kontseptsioon on uus nähtus. Nagu Denhardt ja Denhardt tõdevad, on avalik juhtimine läbi teinud revolutsiooni, mis väljendub mõtteviisis, et parem on juhtida kui lihtsalt lauaga lajatada. Uus avalik haldus on kaasaegsem ja tõhusam vana avaliku halduse mudelist, aga artikli autorid lisavad uue rõhuasetuse, pakkudes välja uue avaliku teenistuse idee. Seda on mõjutanud nii demokraatliku kodanikkonna teooriad, kogukonna ja tsiviilühiskonna mudelid kui ka humanismi põhimõtted ja diskursusteooriad (Denhardt & Denhardt, 2000:549, 552-553).
Uue avaliku teenistuse eelduseks on arusaam valitsusest kui institutsioonist, mis on ellu kutsutud selleks, et tagada kodanikele võimalused ja protseduurid huvidest lähtuvate otsuste tegemiseks - selleks on vaja asjakohaseid teadmisi ja kuuluvustunnet. (Suve, 2022)
Teiseks oluliseks märksõnaks on kaasatus, mis tähendab, et „kõik on mängus sees“: ühiskonna liikmed eri tasanditel ja eri huvidega grupeeruvad vastavalt oma vajadustele ning panustavad ühiselt kogukondadesse, millest võrgustunult moodustubki tsiviilühiskond. Et viimane saaks toimida eesmärgistatult ja tõhusalt, piltlikult öeldes toimiva närvisüsteemina, peab valitsetus põhinema siiral ja avatud diskursusel - eesmärk on arendada dialoogi ja (seeläbi) suurendada legitiimsust (Suve, 2022).
Uus avalik teenistus on seega ühiskondlike huvide teenimine sõna paremas tähenduses, s.o. aitamine ja võimestamine oma teadmistest ja kogemustest lähtuvalt. Kontrolli- ja juhtimisfunktsioonid peaksid taanduma teisejärgulisse rolli, s.t kaotada neid ei saa, ent need ei tohiks domineerida. Inimesed on võrdsed kodanikud, kes peaksid jagama võrdsel alusel autoriteeti teineteise suhtes ja olema koostööaltid. Uus avalik teenistus vaid suunaks teadmuspõhiselt ühiskondlikke hoovusi ühiselt, miks mitte konsensuslikult seatud eesmärkide poole.
Janine O’Flynni artiklis kirjeldatud väärtuspõhine avalik juhtimine sobitub uue avaliku teenistusega juba seetõttu, et ta sisaldab väärtust kui keskset komponenti. Väärtus ei seisne resultaadis, „ärapanemises“, „hammas-verel-konkurentsis“, vaid sünergias, mis saavutatakse suhtlemise ja võrgustumise kaudu. Ei ole üht konkreetset kokkulepitud eesmärki, mis on omane uuele avalikule haldusele, vaid tegutsetakse mitme eesmärgi nimel, rakendades selleks ühiseid teadmisi, et rahuldada eri kogukondade huve parimal võimalikul moel. Fookus on nihkunud kitsalt laiemale, individuaalselt üldisele (O’Flynn, 2007:361).
Riigiteaduslikus võtmes saab toimida ülaltoodud juhtimispõhimõtetest lähtuvalt, kuna niivõrd oluline pole mitte individuaalne resultaat, nagu eeldatakse äri juhtimiselt, vaid sünergeetiline kokkumäng. Riik on ühiskondlik kokkulepe, reeglitel baseeruv mäng, milles demokraatlike põhimõtete järgi on sõnaõigus kõigil selle osalistel (seesama kaasatuse printsiip). Väärtuspõhisus avalikus sektoris tähendab, et juhtide keskne ülesanne on üldise heaolu loomine, vastukaaluks erasektori juhtidele, kes teenivad individuaalseid huve. Ühised väärtused loovad üldist heaolu. Kuid need väärtused pole sündinud üksikisiku tasandil, vaid kollektiivsetest eelistustest, mida avalikud organisatsioonid toodavad abstraktse kodanikkonna hüvanguks (Suve, 2022).
Minu seisukoht on, et nii uue avaliku teenistuse kui väärtuspõhise avaliku juhtimise esiletõus on tingitud globaalsest võrgustumise tendentsist ning arusaamast, et vanad vertikaalsed käsulauad ei enam ei tööta. Klassikalise bürokraatia peamine häda seisab selles, et ta hakkab n-ö. päeva lõpuks ikkagi töötama iseenda või teda mõjutavate huvigruppide huvides – peamine etteheide uue avaliku halduse pooldajatelt (O’Flynn, 2007: 355). Mõttekoht on – lükates vanad paradigmad kõrvale ja juurutades uut, teenus- ja väärtuspõhist juhtimispraktikat -, kuidas see toimima saada nii, et ei toimuks paratamatut tagasilangust n-ö. vanasse sängi (sest bürokraat per se, olgugi ülendatud uute voorustega, jääb ikkagi eksimisaltiks, kordama vanu vigu). Teine mõttekoht võiks olla, et kuidas vältida nt vastutuse ja strateegia fookuse hajumist olukorras, kus meil on palju võrdse kaaluga eesmärke horisondil. Jätkub neile kõigile piisavalt tähelepanu? Kas kõigi „maitsete“ arvestamine ei vii lõpuks „essentsi“ lahustumiseni sedavõrd, et üldise heaolu asemel toodame hoopis rahulolematust?
Siinkohal võivad appi tulla relatsiooniline juhtimise põhimõtted. Relatsioonilisus tähendab suhetekesksust. Juhipositsioon relatsioonilises kontekstis tähendab protsessi resultaati, milleni jõutakse kõikide asjaosalistega läbirääkimiste kaudu, pärast vaadete ühtlustamist ja põhimõttelist nõusolekut – sel juhul on juhi positsioon koos loodud - pidevas saamises -, mitte etteantud entiteet. See põhineb vastastikusel usaldusel, mis tekib teatud tingimuste koosmõjul (Suve, 2022). Oluline on mõista, et usaldus, nagu ka pädevused, pole jäävad suurused, vaid muutuvad ajas vastavalt sellele, kas ja kuidas nendega tegeletakse (oskus tunnistada vigu ja nõu küsida, täiendkoolitused jms mõjutavad juhtimist positiivselt, nt tõstab autoriteeti). Juhi roll on dünaamiliselt suunav, mitte jäigalt konvoeeriv (Suve, 2022), suunatud eeskätt inimese, mitte reeglistiku poole.
Seega võiks relatsiooniline juhtimine olla eelduseks, et uus avalik teenistus ja väärtuspõhised ideed avalikes organisatsioonides saaksid võimalikult suurel määral õnnestuda. Nii relatsiooniline juhtimine, uus avalik teenistus kui väärtuspõhine avalik organisatsioon töötavad sarnaste märksõnade alusel: võrgustikud, kaasatus, usaldus, koostöö, dünaamilisus, paindlikkus, kompetents... Need resoneeruvad üksteisega loomulikult paremini kui vana bürokraatliku juhtimismudeliga. Kuid oht on võib-olla selles, et pidev seisukohtade kalibreerimine võib mõjuda mõne olulise eesmärgi saavutamisele hoopis pärssivalt ja halvimal juhul viib mitteteostumiseni. Juhi autoriteet ja võimekus haarata otsustaval hetkel liidriroll on kriitilise tähtsusega oskused.
Näiteks võib tuua dilemmad ja pinged Pärnu kolmanda silla asjus: ühest küljest on see poliitiline küsimus, teisalt üldine huvi; kõik saavad aru selle paratamatust vajadusest, kuid teostuse osas lähevad vaated lahku, mistap on tekkinud kuvand sillast kui Pärnu helesinisest unistusest, mille teokssaamine viibib...(võrdluseks võib tuua ka Pärnu uue haigla ehituse, mille valmimist aeglustasid samuti pikad vaidlused). Linnapea kui juhi roll on olla siin dünaamiline ja tasakaalustav, aga samas otsustav ja autoriteetne – lõppkokkuvõttes luuakse silla näol ju avalikku väärtust, üldist heaolu, mille eest peab linnapea oma positsioonilt tulenevalt (noblesse oblige!) seisma.
Allikad:
Denhardt, R.B & Vinzant Denhardt, J. (2000). The New Public Service: Serving Rather Than Steering. Public Administration Review, Vol. 60, No. 6, pp. 549-559. http://www.jstor.org/stable/977437
O´Flynn, J. (2007). From New Public Management to Public Value: Paradigmatic Change and Managerial Implications. The Australian Journal of Public Administration, vol. 66, no. 3, pp. 353–366 doi:10.1111/j.1467-8500.2007.00545.x
Suve, P. (2022). Avaliku juhtimise aine (RIJ7031.YK) loengumaterjalid: mõistekaardid ja videod. Vaadatud: Moodle.
Kommentaare ei ole:
Postita kommentaar