ORGANISATSIOONIKULTUUR

 SISSEKANNE # 135

Sissejuhatus

 

Organisatsioonikultuur tähendab inimeste väärtusi, hoiakuid ja igapäevast käitumist. Seda peegeldavad organisatsiooni tavad, rituaalid, sümbolid, tunnustused, ootused, arusaamad, reeglid, protseduurid, juhtimispõhimõtted ja -süsteemid. Organisatsioonikultuur annab ettevõttele tema isikupära. Tugev organisatsioonikultuur võib anda ettevõttele märgatava konkurentsieelise või olla hoopis üks kõige keerulisem takistus oma eesmärkide saavutamisel. Asjata ei öelda, et „organisatsioonikultuur sööb strateegiat hommikusöögiks“ – see on vundament heale või halvale tootele/teenusele, käitumisele ja sooritusele. (Rebane, 2018)

Organisatsioonikultuuri mõiste võeti laiemalt kasutusele 1980. aastail, kuigi selle olemust püüti lahti mõtestada juba 1940-1950. aastail. Vikipeedia defineerib seda  organisatsiooni- või rühmasisese kultuurina, mis hõlmab ühised taotletavad väärtused, sotsiaalsed normid (s.t. millised hoiakud, teod ja käitumine on vastuvõetavad)  ja arusaamad.

Alljärgnev referaat annab lühikese ülevaate organisatsioonikultuuri olemusest, selle erinevatest tüüpidest, tähtsusest ja mõjuteguritest. Ühtlasi nähtub sellest, kuidas ja millisel määral on organisatsioonikultuuriga seotud töötajate kindlustunne.

Referaadi lõpposas vaadeldakse põgusalt üht tuntud organisatsioonikultuuri mudelit, mille autoriks on USA psühholoog Ed Schein, ning tuuakse ära mõned nõuanded organisatsioonikultuuri ülesehitamiseks.

Referaat tugineb põhiliselt majandushariduse portaali Management Study Guide’i (MSG) ja audiitorfirma Grant Thornton materjalile, mis annavad organisatsioonikultuuri olemusest väga hea ülevaate. Tõsi, märgatav on ameerikalik vaatenurk, ent selle kaitseks võib öelda, et organisatsioonikultuuri teadvustamise „päriskodu“ ongi USA.

Allakriipsutused tekstis on referaadi autori isiklikud rõhuasetused.

 

 

1.    Organisatsioonikultuuri olemus

 

Organisatsioonikultuur on kaheosaline mõiste. Organisatsioon on tuletis kreeka keelsest sõnast „organon“, mis tähendab tööriista, instrumenti. Organisatsioon pole midagi muud kui ühine platvorm, kus erineva taustaga isikud saavad kokku ja töötavad kollektiivse üksusena, et saavutada teatud eesmärke ja sihte. Organisatsioon koosneb erineva spetsialiseerumise, hariduse ja töökogemusega isikutest, kes kõik töötavad ühise eesmärgi nimel. Siinses kontekstis nimetame neid isikuid töötajateks ja eesmärki näiteks hüvede taotlemiseks, mis võib realiseeruda nii materiaalse kasumina kui üldise heaoluna.

Töötajad on organisatsiooni peamine vara, kes panustavad selle edukale toimimisele. Sestap on hädavajalik töötajate lojaalsus oma organisatsioonile ning aidata kaasa maine (brändi) edendamisele. Kui organisatsioonis valitsevad ebakõlad, olgu selleks puudulik ja korrapäratu kommunikatsioon või usaldamatuse õhkkond eri üksuste vahel ja sees, kui töökohustused on muutunud koormavaks ja töötingimused ei rahulda, siis ei suuda see organisatsioon ka efektiivselt toimida, mis omakorda võib viia selleni, et ta lakkab olemast. Töötajate rahulolu ja kindlustunne on üks organisatsiooni toimimise alustalasid.

Kultuur on hinnangute ja käitumismustrite kogum, mida kantakse edasi põlvkonniti ja mille üks väärtuslikke omadusi on olla järjepidev. Organisatsioonikultuur tähendab seega väärtuste, hoiakute ja argikäitumise kogumit ühes kollektiivis. Nii nagu tavamõistes kultuur liidab ja eristab indiviide, nii toimib ka organisatsioonikultuur nähtusena, millelt saab analüüsida ühiseid tunnusjooni ja erisusi organisatsioonide vahel. Samas on iga organisatsioonis viljeldav kultuur ainulaadne: ei ole olemas kaht täiesti identse organisatsioonikultuuriga ettevõttet, sest kuigi ärimudel ja turuniśś võib olla sarnane, on neil siiski erinev juhtkond ja töötajaskond ning erinev sisekliima. Samuti tegutsevad organisatsioonid kardinaalselt erinevatel alusprintsiipidel, võrreldes näiteks suurkorporatsiooni, keskmist pereäri või mittetulundus-ühingut. Töötajail on väga oluline mõista oma ettevõtte kultuuri juba pelgalt seetõttu, et sellega paremini kohaneda. Kõik need väärtused ja hoiakud, mis peegelduvad organisatsiooni tavades, rituaalides, sümbolites, tunnustustes, ootustes, arusaamades, reeglites, protseduu-rides, juhtimispõhimõtetes ja –süsteemides ning mille kandjaks on töötajad, loovad ettevõttele tema isikupära. (MSG, n.d.)

Organisatsioonikultuur jaguneb üldjoones kaheks –nõrgaks ja tugevaks. Nõrga organi-satsioonikultuuri tunnuseks on teatud repressiivsus: töötajad tajuvad oma tööülesandeid kohustusena, mida täidetakse sunniviisiliselt, lohakalt, halvasti, ükskõikselt. Ettevõtet  käsitletakse kui raha teenimise allikat, millega puudub emotsionaalne side. Sellisel juhul ei kiindu töötajad oma ettevõttesse, nad täidavad oma ülesandeid seni, kuni tekib parem võimalus mujal. Tugev organisatsioonikultuur nähtub olukorrast, kus töötajad kohanevad hästi, austavad organisatsiooni põhimõtteid ja peavad kinni juhistest. Sellises kultuuris naudivad inimesed oma tööd, suhtuvad uutesse ülesannetesse kui täiendõppesse ning püüavad end teostada parimal võimalikul viisil. Nad aktsepteerivad oma rolle ja kohustusi meelsasti. (MSG, n.d.)

 

2.    Organisatsioonikultuuri tüübid

 

Organisatsioonikultuur on vaadeldav mitme eripalgelise tüübina:

• normatiivse kultuuri puhul on organisatsioonis kehtivad normid  ja protseduurid eelnevalt määratletud juhiste ja juhendite abil ning ideaalis peavad töötajad sellest ka täpselt  ja rangelt kinni, kusjuures ükski töötaja ei julge reegleid rikkuda.  Sellele tüübile on iseloomulik teatud jäikus;
• pragmaatiline kultuur  juhindub rohkem klientidest ja teistest välistest osapooltest; kliendi rahulolu on siin töötajate peamine motiiv. Sellistes organisatsioonides kehtib 101 % põhimõte, et klient on kuningas ja tal on alati õigus (isegi kui tegelikult ei ole), sest nende rahuldatus tähendab ühtlasti nendelt saadava ärikasumi maksimeerimist;
• akadeemilist kultuuri viljelevad organisatsioonid võtavad tööle asjatundlikke, haritud inimesi. Rollid ja vastutus organisatsiooni sees on delegeeritud vastavalt töötajate taustale, hariduslikule kvalifikatsioonile ja töökogemusele. Seetõttu tegeletakse siin väga konkreetselt olemasolevate töötajate koolitamisega, nende oskuste kaardistamiseks ja lihvimiseks viiakse töökohal läbi arenguvestlusi ja erinevaid koolitusprogramme – seda kõigil tasanditel, piltlikult öeldes juhtkonnast autojuhini. Selle tulemusel on töötajad lojaalsed, täiendavad end ja teevad karjääri organisatsiooni sees. Akadeemilist organisatsioonikultuuri praktiseerivad muuhulgas haridusasutused, ülikoolid, meditsiiniasutused.
• pesapallimeeskonna kultuuri (baseball culture) harrastav organisatsioon peab töötajaid oma kõige kallimaks varaks, tänu kellele organisatsioon suudab edukalt toimida. Üksikisik oma ainulaadsete teadmiste ja oskuste  pagasiga omab organisatsioonis sedavõrd olulist kaalu, et ta saab olla sellest organisatsioonist üksjagu sõltumatu – ta võib minna igal hetkel n-ö turule, astuda teise organisatsiooni teenistusse. Seda tüüpi kultuuri võib näha reklaamiagentuurides, ürituste korraldamise ettevõtetes, finantsasutustes..
• klubikultuuri  (club culture) järgivad organisatsioonid värbavad ja kohtlevad oma töötajaid väga erilistel alustel, s.t. inimesed võetakse tööle vastavalt nende erialale, kvalifikatsioonile ja huvidele  põhimõttel, et igaüks teeb seda, mida ta kõige paremini oskab. Rõhuasetus on inimeste individuaalsetel tugevustel ning võimekamaid töötajaid vajadusel edutatakse. Töötajate hindamine on selle kiultuuri tavapärane tunnusjoon.
• kindluskultuur (fortress culture) tuleb esile teatud organisatsioonides, kus töötajad pole oma karjääris ja pikas töösuhtes eriti kindlad. Organisatsiooni toimimine, õieti selle edukus sõltub võimekatest töötajatest, kes aga kaotavad kohe töö, kui organisatsioonil läheb kehvasti. Üksikisik on, ehkki üldjuhul hästitasustatud, väga haavatav. Heaks näiteks siinkohal on börsi- ja kinnisvaramaaklerid.
• nn kõvade poiste kultuur (tough guy culture) baseerub suuresti tagasisidele; töötajate tulemuslikkust vaadatakse aeg-ajalt üle ja nende tööd jälgitakse põhjalikult. Küsimused ja probleemid arutatakse rühmajuhtide eestvedamisel tiimikoosolekutel üksipulgi läbi, vajadusel juhendatakse, kuid oluline siinjuures on see, et töötajad on sellises kultuuris pidevalt jälgitavad.
• isiklikku panustamist nõudev kultuur (bet your company culture)  tähendab reeglina seda, et organisatsioon võtab vastu otsuseid, mis hõlmavad tohutut riski ja mille tagajärjed on samuti ettenägematud. Sel juhul on  organisatsioonis kehtivad põhimõtted ja eesmärgid mõeldud tundlike probleemide lahenda-miseks ning  arvestatakse, et tulemuste saavutamine võtab aega. Selline kultuuritüüp ilmneb näiteks start-up firmades.
• protsessikultuur (process culture) eeldab töötajatelt organisatsioonis kehtivatest protsessidest ja protseduuridest kinni pidamist; tagasiside ja tulemuslikkus ei ole siin eriti olulised. Tähtis on töötajate tegutsemine vastavalt reeglitele ja määrustele ning alluvad töökoha ideoloogiale. Kõik valitsusasutused järgivad sellist kultuuri. (MSG, n.d.)
  

 

3.    Organisatsioonikultuuri tähtsus ja mõjutegurid

 

Tugev organisatsioonikultuur loob niisiis stabiilsust, motiveerib, vähendab formaalse juhtimise vajadust ning suunab töötajate käitumist vastavalt ettevõtte huvidele. Organisatsioonikultuur võib olla suunatud näiteks pidevale innovatsioonile, avatud meeskonnatööle, inimestele, tulemustele, ettevõtlikkusele, laitmatule kliendikogemusele või hoopis agressiivsele müügile (Rebane, 2018).

Organisatsioonikultuuri tähtsus väljendub järgmises:

• kultuur määrab viisid, kuidas töötajad omavahel organisatsiooni sees ja väljaspoole suhtlevad; terve organisatsioonikultuuriga kaasneb motiveeritus ja usalduslik õhkkond;
• kultuur edendab tervet konkurentsi töökohal, s.t. luuakse võimalused kõigil anda oma parim, väärtustades igaühe panust ja võimalusel premeeritakse;
• kultuur võimaldab paika panna kindlad reeglid ja juhised, mis hõlbustavad töö sujuvust, minimeerib vaieldavaid olukordi jne;
• kultuur loob organisatsiooni identiteedi, tugevdab kaubamärki, mõjutab mainet;
• kultuur ühendab töötajad üheks organisatsiooniks, kus kõiki koheldakse võrdselt, eelarvamusteta ja väärtustatuna, olenemata tema positsioonist organisatsioonis;
• kultuur liidab töötajad üheks tervikuks, sõltumata nende rahvuslikust, soolisest või perekondlikust taustast.

Mõned ettevõtted juurutavad töökohal punktuaalsuse printsiipi, mis väljendub õigeaegses kohalolekus, tööletulek ja –minek registreeritakse. Ehkki see võib tunduda ülemäärase reguleerimisena, nähakse selles perspektiivset kasutegurit nii ettevõttele kui töötajale endale, viimasele just tööalase professionaalsuse kinnistamises. Sellistes ettevõtetes on tavaliselt töötajatele antud väga selged ja konkreetsed juhised, mis võimaldavad efektiivset tööprotsessi. Ka on suhted reglementeeritud ja professionaalsed ning tööalane sooritus on üldjuhul maksimaalne. Sellistes ettevõtetes on tavaline nõuda töötajailt päevaaruandeid, kuid sellisel loomulikul viisil, et see ei oleks tajutav repressioonina, ahistava lisakoormana. (MSG, n.d.)

 

Organisatsioonikultuuri mõjutavad mitmesugused tegurid. Kõige tähtsam mõjutegur on loomulikult inimene oma isikupärase mõttemaailma, tunnetuse ja huvidega – need puudutavad kindlasti ka organisatsiooni kui tervikut. Näiteks kui palgale võetakse sõjaväelise taustaga inimesed, siis on ka organisatsiooni töökultuur rangem, piiritletum, väljapeetum jne; kui töökollektiivis domineerivad loovisiksused, siis võib eeldada üldist vabameelse õhkkonda ning noores kollektiivis pööratakse võibolla enam rõhku tervislikule eluviisile.

Ka sooline jaotus mõjutab organisatsioonikultuuri. See mõjub 21. sajandi kontekstis küll pisut vanamoelise stambina, aga meesdominantse ja naisdominantse töökeskkonna puhul võib siiski märgata teatud erisusi, näiteks agressiivsuse-empaatilisuse skaalal.

Kolmas mõjutegur on organisatsiooni tegevusvaldkond: finantssektor, kinnisvarafirmad, advokaadibürood viljelevad loomuldasa erinevat organisatsioonikultuuri kui haridus- ja meditsiiniasutused või riigiasutused. Kiire rütmiga ettevõtted eeldavad oma töötajatelt samuti kiiret mõtlemist ja tegutsemist ning algatusvõimet, seevastu riigiasutustes on esmatähtis reeglipärasus, veatu rutiin, täpsus ja kohusetundlikkus.

Lõpuks mõjutavad organisatsioonikultuuri ka kliendid ja koostööpartnerid ning juhtkonna suhted alluvatega, n-ö. vertikaal (kommunikatsioon, ülesannete delegeerimised jms). (MSG, n.d.)

 

4.    Ed Scheini mudel ja mõned nõuanded organisatsioonikultuuri ülesehitamiseks

Lõpetuseks olgu ära toodud USA psühholoogi Ed Scheini tõlgendus organisatsioonikultuurist. Eksisteerib hulk teisigi teoreetilisi lähenemisi, ent Scheini mudel on üks tuntumaid. Massachusettsi Tehnoloogiainstituudi Sloani Ärijuhtimise Koolis tegutsenud  Edgar H. Scheini (sünd. 1928) peetakse organisatsioonipsühholoogia klassikuks, temalt ilmus 1985. aastal  raamat „Organizational Culture and Leadership“ (2 trükk: 1992), kust pärineb ka mainitud organisatsioonikultuuri mudel.

Scheini hinnangul ei teki kultuur paari päevaga, vaid see adopteeritakse/kultiveeritakse pikema perioodi jooksul. Töötajad harjuvad uue keskkonnaga, kasutades eelnevaid kogemusi, ning kohanevad eesmärgiga end teostada ja nautida stressivaba tööelu. Selle protsessi käigus moodustubki iseloomulik organisatsioonikultuur, millel Scheini järgi on kolm tasandit:

1. artefaktid – need on organisatsioonile iseloomulikud omadused, mida töötajad saavad jälgida, tunda, adapteerida, nt riietumiskood, kontorimööbel, hooned, käitumismallid, sõnastatud missioon ja visioon; Ed Schein näitlikustab seda eelpool mainitud nõrga ja tugeva organisatsiooni kujundi abil, kus vahed ilmnevadki suhtumises artefaktidesse;
2. väärtused – need kumuleeruvad organisatsioonikultuuri töötajate individuaalsete väärtushinnangute ja hoiakute kaudu;
3. eeldatavad väärtused – need ei ole mõõdetavad, kuna esinevad varjatul kujul, kuid kindlasti mõjutavad märkimisväärselt organisatsioonikultuuri. Seda illustreerib Schein eelpool mainitud soolise jaotusega töökohal, kus näiteks valdavalt noortest meestest koosnevalt ettevõttelt võib eeldada agressiivsemat ja intensiivsemat strateegiat. See ei pruugi nii olla, kuid on eeldatav. (MSG, n.d.)

Kõige lõpuks  refereerin audiitorfirma Grant Thornton nõuandeid organisatsioonikultuuri ülesehitamiseks, mis avalduvad neljas punktis:

1. olemasoleva kultuuri mõistmine – selleks tuleb hinnata hetkeolukorda, kaardistada juhtimisressursid, protsessid, vastutuspõhimõtted, strateegia; audit võimaldab teada saada, kas on lahknevusi võrreldes sellega, kuidas töötajad või muud olulised osapooled organisatsioonikultuuri tajuvad, ja kas ettevõtte kultuur toetab ettevõtte strateegiat;
2. soovitud kultuuri määratlemine – s.o. kindlate ootuste ja käitumisjuhiste fikseerimine, mille juurde käib hea kommunikatsioon, avatud suhtlus, et kultuur võimenduks ja leviks;
3. kultuuri testimine ja kontroll - organisatsioonikultuur ei ole ainult põhimõtted ja protseduurid, vaid samavõrd tähtis on ka üldine vaimsus ja tunnetus, kuidas asjad peavad käima. Seetõttu tasub analüüsida, kas probleemolukorras on organisatsioonikultuuril positiivne mõju lahenduse leidmisele või on see hoopis takistav faktor. Riskijuhtimine on juhtide vastutusala.
4. kultuuri kalibreerimine ja täiustamine – selle eelduseks on vaba ja avatud dialoog meeskonna juhtide ja töötajate vahel, kus räägitakse igapäevastes olukordades tavapärasest käitumisest. See aitab mõista, kas organisatsioonikultuuris eksisteerib võimalikke probleeme: enamik neist saab alguse vähesest huvist toimuva suhtes, puudulikust kaasamisest ja selgitusest, oletustest, ekslikest eeldustest ja emotsioonidest, mis tekitavad inimeste vahel arusaamatusi ja pingeid. (Rebane, 2018)  
   

 

Kokkuvõtteks

Referaadi ülesanne oli anda põgus ülevaade organisatsioonikultuuri olemusest, tüüpidest, tähtsusest ja mõjuteguritest. Referaat puudutas ka üht levinumat organisatsioonikultuuri mudelit, nn Scheini mudelit, millel on jätkuvalt tugev kõlapind.

Kokkuvõtteks võib öelda, et  organisatsioonis järgitav kultuur on kompleksse tähtsusega selle organisatsiooni visiitkaardi kujunemisel, hõlmates väärtushinnanguid ja hoiakuid ning mõjutades toimimise edukust. Organisatsioonikultuur kõige algelisemal kujul eksisteerib igas ettevõttes ja asutuses, sellesse panustamine võib aga väga kardinaalselt erineda. Oluline on mõista organisatsioonikultuuri olemuslikku tähtsust.

 

Kasutatud allikad 

 

• Edgar H. Scheini portfoolio (n.d). MIT. Vaadatud: http://leadership.mit.edu/portfolio-item/ed-schien/. 
• Management Study Guide. (n.d.). Articles On Organization Culture. Retrieved from    https://www.managementstudyguide.com/organization-culture-articles.htm.
• Rebane, A. (2018, 29. aug.). Kuidas üles ehitada tugevat organisatsioonikultuuri ja miks see on ülitähtis? Grant Thorntoni veebileht. Loetud: https://www.grantthornton.ee/insights-landing-page/kuidas-ules-ehitada-tugevat-organisatsioonikultuuri-ja-miks-see-on-ulitahtis/.
• Vikipeedia (2018, 30.apr). Organisatsioonikultuur. Loetud: https://et.wikipedia.org/wiki/Organisatsioonikultuur.  

 

 

HIRMUS ARMAS COVID-19 JA KUIDAS SELLEGA HARJUDA: The TIGER LILLIES ÕPETAB

SISSEKANNE # 134

 

Our world is zoomed by C19

1. Covid-19    00:48

2. Cough    02:14

3. Keep Washing Your Hands    01:51

4. Off To The Park    02:07

5. Sanitizer Survivor    02:05

6. Step Up    01:33

7. Corona Was A Beer Once    02:04

8. Cancellation Blues    02:54

9. Spitter    02:16

10. Toilet Rolls Mummy    02:08

11. When You Die Alone    02:42

12. Supermarket Shelves    03:18

13. Social Distancing    01:43

14. Gasping    1:49

15. Testing    02:19

16. It's Not Easy    02:23

17. Will We Ever Play Again    02:01

 

Ⓒ The Tiger Lillies, 2020. Vaata siit ka!

 

ANDMETE VISUALISEERIMISEST

 SISSEKANNE # 133

Andmete visualiseerimine on infoühiskonna  kommunikatsioonipraktika üks komponente, mille eesmärgiks on muuta statistilised või muud algandmed arusaadavaks ja seeläbi kasutatavaks. Andmete põhiaspektide esiletoomine toimub nende visuaalse kujutamise abil, kasutades ära inimese nägemistaju võimekust (www.wikipedia.org).

Põhimõtteliselt tähendavad visualiseeritud andmed andmetöötlusprotsessi lõppresultaati. See algab teatavasti tohutu amorfse andmemassiiviga kuskil repositooriumis, millel iseenesest ei ole mingit tähendust, peale selle, et nad on olemas. Seejärel toimub nende sisestamine andmebaasidesse, mis siinkirjutaja arvates on esimene eesmärgistatud etapp andmete mõtestamiseks; sisuliselt on see andmekaeve – kui paralleele otsida päriskaevandusest, siis ka see on üsna must, raske, koormav töö. Andmebaasidest muudetakse andmed informatsiooniks, mis avaldub tabelite, skeemide, diagrammidena.  Nende kaudu joonistuvad välja mustrid ja mallid, saame hakata tegema andmepõhiseid järeldusi, neid klassifitseerides ja kategooriatesse jagades.  Siin on juba suur kvalitatiivne hüpe andmete väärtusloomes. Sellest üks samm edasi ongi andmete visualiseerimine, mis annab andmete kasutajale selge pildi. Ja mitte ainult – ka esteetilise naudingu (vt. Pullannagari, 2008).

Nii nagu andmekaeve kui protsess pole uus nähtus, ei ole seda ka andmete visualiseerimine, ehkki tänapäeva konteksti ülekantuna on need moodsad tehnoloogiad ja meetodid. Kui Galileo Galilei vaatles Jupiteri kuid, siis tegi ta märkmeid - esialgu käsikirjaliselt otse vaatluspaigal, seejärel visandas ta nende vaatlusandmete põhjal joonised, ehk visualiseeris nähtu, s.t. muutis oma andmed arusaadavaks teistele. See on näide varasest andmete visualiseerimisest (Goodman et al, 2018). Digitehnoloogiline areng aga võimaldab meil andmeid maksimumi lähedaselt kasutada; õigupoolest loob see lausa kohustuse murda välja andmerägastikust, mille lahtikodeerimine nõuab spetsiifilist taipu, ning muuta need n-ö. glamuurseks, et nendega silmitsisattumine ei tekitaks tavainimeses tõuke-, vaid just nimelt tõmbeefekti.

Meenutan siinkohal ühte seika omaenda elust, mille üle olen ma korduvalt mõtisklenud. Kunagi vaidlesin ühe statistikatudengiga, kes tõsimeeli väitis, et lähimas tulevikus ei ole enam ajaloolasi vaja, sest kõik andmed sisestatakse superarvutitesse, mis analüüsivad ja töötlevad sisendit ning esitavad väljundina kokkuvõtte soovitud teemal. Arvuti ei eksi, kui andmed on õiged, ja on sooneutraalne, erapooletu, eelarvamusteta.

„Aga ajaloo tõlgendamine, kontekstuaalne lähenemine, mängu ilu – kuidas sellega jääb!“ karjatasin ma ja sain vastuseks statistikuhakatise jääkülma nendingu: „Ajaloolastele jäävad emotsioonid, aga meil on argumendid.“  Edasi arvas ta, et ajaloolased tegelevad müütide loomisega ja nende dekodeerimisega, samas kui statistikute roll on demüstifitseerimine.  Nüüd, aastaid hiljem mõtlen, et ega ta midagi valesti ei öelnudki. Digihumanitaaria flirdib kõvasti statistikaga. Võtame Voltaire’i korrespondentsi, sisestame arvutisse adressaadid ja saame valgustusajastu tippharitlase suhtevõrgustiku, mis räägib meile ainuüksi visuaalis juba nii mõndagi. Üks pilt räägib rohkem kui tuhat sõna – vana käibetõde. Kas ajaloolane ilma arvutita suutnuks jõuda samaväärse tulemuseni? Muidugi, aga ainult suure töö ja vaevaga ning tohutu ajaga. Illustratsiooniks olgu järgmine pilt, mille laenasin digihumanitaaridelt ja mis kuulub Oxfordi ülikooli juures tegutseva Electronic Enlightenment Projecti portfooliosse.

Foto 1 Voltaire kirjavahetuse võrgustik, 1775-1776 (Electronic Enlightenment Project, University of Oxford / Marek Tamm, TLÜ)

See on üks näide visualiseeritud andmetest humanitaarteaduste kontekstis. Kirjavahetusest on digitehnoloogiliste vahendite abil sündinud pilkupüüdev visuaal, mis oma autentses virtuaalkeskkonnas lisaks ka pulseeris. Vene-Ameerika kultuurianalüütik Lev Manovich on mitmes essees tähelepanu juhtinud visualiseeringute olulisusele, kuidas näiteks instagrami fotode põhjal, kasutades nende metaandmeid, sünnib midagi ägedat, elamuslikku ja seejuures ka teaduslikult analüüsitavat. See on teatud mõttes teadusliku mõtteviisi rakendumine kaasaegses, uues kunstikeeles. Aga kui küsida, kas andmete visualiseeringut võib sel juhul vaadelda moodsa kunsti vormina, siis oleks minu vastus eitav, kuna see põhineb rangelt etteantud andmetel, mis töötluse kaudu on muundatud teabeks – ja andmete visualiseering omakorda aitab seda populariseerida, üldsuse teadvusesse kanda.

Manovich oli kaastegev nn Phototraili projektis (foto 2), kus tuhandete insta-fotode abil loodi maailmalinnade visuaalsed signatuurid. Seda võib vaadelda kunstina, kuid selle taga on andmed, andmed ja veelkord andmed.

Foto 2 Maailmalinnade visuaalsed signatuurid (Manovich.net / Phototrails.net)

 

Andmete visualiseerimine on ka statistikaametite uus köitev niśs. Isegi konservatiivne Saksa Statistikaamet (Statistisches Bundesamt), millelt võib eeldada purukuiva tabelimajandust, pöörab rõhku visualiseerimisele. Visualiseerimise tööriistu populariseerib oma veebilehel näiteks Majandusliku Keerukuse Vaatluskeskus (OED, Observatory of Economical Complexity) - tõepoolest, andmed muudetakse atraktiivseks. Kõige krooniks on Euroopa Liidu institutsionaalne statistikabüroo Eurostat, kus võib leida mitmeid huvitavaid visualiseerimise tööriistu.  Tõsi, mööndakse, et kõik uued visualiseerimise meetodid ei ole veel teaduslikult aktsepteeritud, kuid need esitletakse ikkagi kui perspektiivset tulevikuvõimalust, näitamaks kogu seda võimaluste arsenali, mida andmevisuaal võimaldab.  Näiteks saame võrrelda end lihtsa visualiseeringu abil naabritega - milline on meie SKP kümne aasta jooksul. Kahtlemata saame sarnase pildi ka Eurostati andmebaasist kätte, kuid see eeldab meilt põhjalikku süübimist andmeisse, kaevumist tabelite rägastikku ja aega, mida meil alati napib. Kuid selline visualiseerimise vahend, nagu fotolt 3 nähtub,  genereerib üldpildi kiiresti ja turvaliselt. Tehnoloogia teeb meie eest ära suure töö, me saame lihtsa pildi hetkega. Selle taga on loomulikult algandmed, andmekaeve ja töötlemise protsess.

Foto 3 Andmevisualiseeringu näide Eurostatilt (ec.europa.eu/eurostat/cache/bcc/)

 

 

 Allikad

·         Goodman, A.A., Borkin, M.A., Robitaille, T.P. (2018). New Thinking on, and with, Data Visualization. arXiv e-prints, Pp. arXiv:1805.11300.

·         Pullannagari, D. (2008). Bibliography Data Mining and Data Visualization. Master’s Projects. Paper 107. Retrieved from https://www.researchgate.net/publication/221027352_Data_Mining_and_Data_Visualization.

·         Remmel, R. (2019, 9. okt). Repliik 6. Ajaloolane ja statistik. Loetud aadressilt: http://raidor75.blogspot.com/2019/10/repliik-6-ajaloolane-ja-statistik.html.

·         Eurostat. (n.d.). Vaadatud aadressilt: https://ec.europa.eu/eurostat.

·         Manovich.net. (n.d.).Vaadatud aadressilt: http://manovich.net/index.php/about.

·         Phototrails.net. (n.d). Vaadatud aadressilt: http://phototrails.net/instagram-cities/.

·         Saksamaa Statistikaamet/Statistisches Bundesamt. (n.d). Vaadatud aadressilt:  https://www.destatis.de/

·         The Observation of Economic Complexity. (n.d.). Vaadatud aadressilt  https://oec.world/en/

·         Vikipeedia (2019, 18. okt). Andmete visualiseerimine. Loetud aadressilt: https://et.wikipedia.org/wiki/Andmete_visualiseerimine.